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浅析:国际知名酒店集团商业模式

发布日期:2013-10-19   浏览次数:228110
  四川食品网10月19日讯:Rappa(2000)认为商业模式的本质是赚取利润,获得自我维持的经营方法。该部分将从两个维度来论述酒店行业的商业模式:业务模式和品牌策略,通过考察这两部分各自的特点,来说明这种商业模式如何形成一个保证盈利又能抵御风险的商业链条。

  1、业务模式

  分析基于对洲际酒店集团、万豪集团、喜达屋集团、精选酒店集团、雅高集团、凯悦集团、温德姆集团以及东方快车酒店集团八大酒店集团的行业研究报告。在对不同酒店集团的对比分析研究发现它们在业务模式结构上具有十分相似的特点。本章将系统的总结出它们共同使用的商业模式。

国际知名酒店集团商业模式浅析
  表1 五大酒店集团各模式酒店数量

  从国际知名酒店集团的业务模式分类汇总的数据来看,其共同使用的业务模式可以归结为三种:自有经营模式(“重资产”)、特许经营权模式以及提供酒店管理服务模式(“轻资产”)。下面我们将详细阐释这三种模式各自的特点以及它们如何优势互补,从而成为目前国际知名酒店集团所共同使用的商业模式。

  研究发现,之所以形成目前这种以特许经营权和管理服务为主,以自有酒店为辅的业内通用商业模式,是有其深刻的历史原因的。以万豪集团的发展历程为例,在石油危机之前,万豪集团主要是通过自有酒店的方式运营;然而石油危机爆发后,利率的大幅提高使得这种运营模式的弊端凸显,此时万豪集团采取了将其拥有的酒店地产物业剥离出来,打包证券化的方式来回笼资金。这种剥离使得公司的资产负债表实现了一次成功瘦身,大幅度降低了固定资产的比例,进而提高公司的资产收益率(ROA)。这场危机也使得万豪集团实现了业务的重组,此后万豪集团朝着酒店管理公司的方向发展。然而,我们应该注意到的是,“酒店管理公司”和“地产证券化”并不是孤立的存在的,他们之间存在紧密的合作关系,根据品牌扩张的需求,地产公司为其融资新建或改建酒店(万豪巨大的品牌效应能为其融资提供巨大便利),然后与管理公司签订“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”。这样,万豪集团就有充足的现金流来保证其旗下品牌推广所需要的资金,也正是这种模式使得万豪成为全球最大的酒店管理集团之一。截止到2011年底,万豪集团管理着3718家酒店,提供约643196间客房,其中自营酒店的数量仅有6家。

  1.1 自有模式分析

  自有经营模式是指整个酒店从地产物业到管理都归属于酒店集团本身,酒店集团对其经营拥有完全的自主权。这种模式要求初期巨大的资本投入(主要用于地产物业的投资),是三种经营模式当中风险最高的,但是该模式却同时提供了最大的利润率(该结论符合高风险高收益的原理)。因为酒店所有人可以通过影响RevPAR、管理运营成本,以及利用财务杠杆等方式来提高经营利润率。在自有模式结构下,固定成本比例高,从而形成了高杠杆的运营模式,这使得该模式下的利润有着更大的方差(经济景气时,利润增长很快;经济低迷时,利润被侵蚀的也更多);并且在这种模式下平均房价(ADR)的提高对利润的贡献率大于入住率(Occupancy)增长的贡献率。因为相对于更高的ADR而言,更高的入住率会产生更多的增量成本。尽管自有经营模式的利润率是三种模式中最高的,但是自有经营模式在经济低迷或者发生对整个酒店行业的不利的事件时(如恐怖袭击、大规模传染病等系统性风险),该模式会显得非常的脆弱,一旦入住率降低,客源不足,就会使得现金流短缺,如果此时还款压力依旧的话,就会使得酒店陷入困境。

  那么这种模式会在未来的酒店行业消亡吗?可能性很小。原因如下:自有酒店模式在酒店集团发展的过程中扮演着重要的作用。一个品牌从无到有,很大程度上依靠的就是通过自有模式在消费者心目中树立良好的形象,类似于现在广泛流行的旗舰店。万豪的发展历史很好的说明了这一点,其主要通过自有模式经营的阶段本质上就是一个品牌创造的阶段,任何一个新兴的酒店集团在最初开始创业的时候,都很难跳过这一步。此外自有酒店在酒店集团发展过程中还起着“试验田”的作用,由于在特许经营权模式和管理模式下,酒店集团并不具有完全的话语权,这使得酒店集团在需要进行一些试点创新的措施时,会受到各种阻力,然而自有模式就不存在这种问题。鉴于这两点原因,文章认为,自有模式不会消亡,但是其在成熟酒店集团的比重会慢慢降低到一个合适的水平。

  1.2 特许权模式分析

  特许经营权模式几乎不直接拥有任何酒店,而是通过收取特许权使用费,给予酒店所有者使用品牌、独立营运(前提是符合该品牌自身的定位)以及使用预定系统的权利。一份典型的特许经营权合同是由特许权使用者支付一笔初始的品牌使用费用、一定百分比的收入提成以及营销或者预定返还款。在这种模式下,酒店集团的收入主要建立在特许权使用者的酒店数量规模基础之上,这也在侧面说面该种模式需要不断扩张才能实现利润增长的目标。

国际知名酒店集团商业模式浅析
  表2 精选酒店集团各品牌特许权收费标准

  2011年的数据显示,全球酒店客房的市场容量大约估计是1800万左右,这个数字在过去五年的时间一直保持着每年2%的增长速度。这个市场有来自大大小小的酒店的竞争;该市场处于各种经营模式的分割状态,其中大约有800万的客房是采用特许经营权的模式来运营的,这几乎占据了整个市场容量的45%左右。尽管特许经营市场的比例在整个客房数的份额只有45%,但是在过去的几年,特许经营权模式的年均增长速度在3.8%左右,这个速度是整个客房数增长速度(2%)的2倍。

  这说明了特许经营权模式正在成为了大多数酒店集团的重要运营模式,起着举足轻重的作用。以IHG集团为例,截止到2011财年,其旗下以特许经营权形式持有的酒店有3852家、提供管理服务的有644家、自有酒店仅10家,自有酒店的规模几乎可以忽略不计。根据IHG的战略规划,未来其业务将会主要建立在特许经营权和提供管理服务这两块业务上。

  该模式的优点在于:首先能够大大减少酒店集团的初期巨额资本投资,从而将融资压力转移至品牌使用方;其次该模式可以有效的实现风险转移(风险分担),降低特定地区特有风险;再次,该模式有助于专业酒店集团发挥自身的品牌优势和一流的专业管理服务能力,从而提高品牌知名度,形成滚雪球的效应;接着,该模式收入来源的构成决定了能够为集团提供相对稳定的现金流,保证公司的财务稳健性;最后,大多数酒店集团热衷于使用特许经营权模式还有一个很重要的原因在于该模式能够又快又好的实现对不同地区的渗透(相比于自有经营模式而言),充分的利用本地人脉优势,比如更低的拿地成本,地方政府的支持等等。这点在中国等发展中国家体现的尤为明显。

  通过分析特许经营权模式的特点我们不难发现,该模式在一定程度上可以起到对抗经济周期的作用(特许权使用费是相对固定的收入),从而该模式同自有模式形成了良好的互补关系,在经济低迷时期,特许经营权的收入能够在一定程度上缓解自有酒店的资金压力。但是通过特许经营权形式的增长也存在相应的弊端,Codru?a Adina B?LTESCU(2009)在其论文中指出特许经营权酒店的规模同消费者的满意度以及酒店入住率呈现负相关的关系。

  笔者认为主要原因在于随着酒店的不断折旧,其功能会逐渐的偏离特许经营合同的初始要求。但是与此同时,特许经营权使用者并没有相应的激励增加对酒店的资本投资,改善酒店的硬件设施,因为这只会降低其所使用品牌在消费者心中的满意度。对于特许权使用者而言,一旦这个品牌不能再为其带来期望的利润时,他可以选择使用其他的品牌作为替代。即特许权使用者在这种情况下没有相应的外在激励去促使其改善酒店的硬件设施。

  McDonald集团的负责人就承认,快速扩张付出的代价就是餐厅品质的降低。这种状况告诉我们,对于特许经营权的所有者而言,设计出激励相容的特许权使用合同对于能否有效的利用这种模式来实现品牌的扩张和推广是至关重要的一环。国内的一些连锁酒店在扩张的过程中就存在服务质量降低(服务不一致)的问题,从短期来看,快速扩张确实能起到增加集团收入的作用。然而如果扩张是建立在服务质量降低的基础之上,那么从长远来看无疑会稀释品牌价值,最终使得其特许权在市场上丧失竞争力。

  1.3 管理服务模式分析

  在管理服务模式下,集团为那些不想(不能)独立经营酒店的所有者提供管理服务,通过收取管理费用作为自己的盈利模式,并且管理费用不是固定不变的,而是建立在收入和利润的基础之上(满足激励相容的原则)。

  这种模式其实是相对独立的,也可以看作是特许经营权模式的一种有效补充。之所以这样说是因为,特许权模式成功的关键在于是否拥有具有市场竞争力的品牌和良好的配套服务。提供管理服务能够在侧面宣传酒店集团的品牌,并且可以作为特许经营权合同中的“捆绑产品”一同出售。这样的好处在于,不仅能够避免品牌使用者自己雇佣员工提供管理服务而导致的一系列服务不达标的问题;还能够在一定程度上降低了特许经营权在扩张过程中可能发生的服务质量下降问题,保证酒店的品牌声誉。同时通过参与酒店的运营管理,提高了在酒店运营过程中的决策话语权。

  当然,这种模式之所以存在的最根本原因是在于酒店集团能够通过提供管理服务来发挥自身的专业优势,并且可以在这个过程中为集团提供风险较低却相对稳定的现金流入,从而分散经济周期风险。

  1.4 三种模式总结

国际知名酒店集团商业模式浅析
  表3 三种模式运营特点汇总

  如表3所示,各个业务模式对于投资规模的需求因酒店产权的归属不同而依次递减。同时,由于运营方式不同,各个模式下的收入来源也各有差异。自有酒店可以将酒店全部收入作为收入来源,而特许经营权模式的收入来源主要是品牌使用费加上客房收入的提成,提供管理服务模式的收入包括管理服务和利润提成。

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